Как выявить и убрать из команды слабое звено: Чек-лист проведения АBС-оценки сотрудников

На основании Трудового кодекса работодатель помимо основного оклада вправе выплачивать своим работникам иные выплаты, которые носят компенсационный и стимулирующий характер. Подобные выплаты распределяются между сотрудниками в соответствии с выполнением ими определенных критериев эффективности. О выполнении данных критериев информация заносится в оценочный лист для стимулирующих выплат. В статье рассмотрим что собой представляет оценочный лист и каким образом на его основании происходит расчет стимулирующих выплат.

Какие бывают стимулирующие выплаты

Одним из важных способов стимулирования работников компании является их премирование. Назначение подобных выплат в компании возможно по одному из следующих оснований:

  • непрерывный стаж работы в одной компании, выслугу лет;
  • результативность труда;
  • интенсивность трудовой деятельности, а также достижения а работе;
  • за качество выполненной работы.

Такой показатель, как непрерывный стаж работы является количественным и рассчитать его можно без труда. Другие показатели являются качественными и их оценка должна проводится по определенным критериям. Такие критерии закреплены в нормативных актах в соответствии с отраслью деятельности организации (например, сфера образования, культуры и медицины). То есть подразумеваются в данном случае бюджетные организации. На основании этих документов бюджетная организация разрабатывает локальные нормативные акты, где содержатся критерии для определения эффективности труда сотрудников, а также привязка данных показателей к стимулирующим выплатам (

Лист оценки сотрудника по итогам ротации

ЛИСТ ОЦЕНКИ сотрудника по итогам ротации

(C): Достиг результатов и внес вклад в работу в соответствии с ожидаемым, требуется обычное наблюдение.

Читайте также:  Отчет о прибылях и убытках — форма 2 (ОКУД 0710002)

(D): Соответствует критериям деятельности частично, требуется улучшение деятельности.

(E): Деятельность неудовлетворительная для данной должности, требуется немедленное, значительное улучшение.

Клиентоориентированность 1 1 2 3 1. Самостоятельно анализирует информацию, полученную от — — — клиента, критически оценивает результаты проделанной работы, — — — сообщает о результатах руководству. 2. Стремится получить информацию о том, как клиент — — — оценивает качество услуг компании, а также о том, что — — — необходимо для повышения данной оценки. Активно способствует проведению данных улучшений в практику компании. 3. В работе с клиентом постоянно старается упрочить — — — положительный имидж компании. — — — 4. Старается создавать, поддерживать и упрочнять — — — взаимоотношения с персоналом клиента. — — — 5. Способен своевременно извлекать и сообщать — — — существенную информацию о клиентах. Является хорошим — — — слушателем. 6. Соблюдает правила работы с конфиденциальной — — — информацией — — — Итог: — — — — — —

1 Примечание: Оценка дается по 3-балльной шкале: 1 — низший показатель, 3 — высший, 2 — посредственно.

Комментарий:

_______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ Управленческие навыки 1 2 3 7. Налажено хорошее взаимодействие с другими участниками — — — коллектива; работник демонстрирует отличное понимание своей — — — рабочей роли и задач в группе. 8. В результатах работы старается превзойти ожидания — — — руководства. — — — 9. Умеет отлично справляться со стрессовыми ситуациями и — — — демонстрирует способность не снижать качество работы в — — — условиях недостатка времени. 10. Демонстрирует умение распределить работу и — — — ответственность между подчиненными. — — — 11. Обладает способностью справляться с поставленной — — — задачей самостоятельно. — — — Итог: — — — — — — Комментарий: _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ Уровень профессиональной подготовки 1 2 3 12. Демонстрирует отличный уровень общепрофессиональной — — — подготовки. — — — 13. Заканчивает работу в срок. — — — — — — 14. Отлично понимает и способен перечислить свои — — — функциональные обязанности. — — — 15. Способен самостоятельно подготовить рабочие — — — материалы, произвести их анализ и грамотно изложить выводы. — — — 16. Способен вносить конструктивные предложения по — — — улучшению бизнеса клиентов. — — — 17. Умеет реализовать «менеджерскую цепочку»: — — — проанализировать ситуацию, спланировать действия, обеспечить — — — контроль, получить результат. Итог: — — — — — — Комментарий: _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ Навыки самосовершенствования 1 2 3 18. Эффективно управляет собственным временем. — — — — — — 19. Продолжает совершенствовать и развивать — — — коммуникативные навыки. — — — 20. Стремится получить отзывы о своей работе и — — — поведении; на основе полученной информации улучшает свой — — — образ действий. Итог: — — — — — — Комментарий: _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

Источник — «Кадровик. Кадровое делопроизводство», 2012, № 8

Как рассматриваются оценочные листы

Для того, чтобы определить размер премии работникам бюджетной организации проводится заседание комиссии по распределению премии. В состав такой комиссии входят сотрудники организации, а полномочия комиссии и ее функции фиксируются в локальных нормативных актах. Например, в положении о комиссии или положении о распределении стимулирующих выплат.

Основная задача, которая ставится перед комиссией – это определение размера премии сотрудников, распределение стимулирующих выплат в соответствии со шкалой качественных критериев, а также соответствия отдельного сотрудника указанным критериям. Перечень всех критериев также содержится в локальных документах компании, а также отмечается в оценочном листе каждого работника (

Оценочный лист педагогического работника

Здравствуйте!

Заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда.

Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права ст.135 ТК РФ.

Оценочный лист, как правило, приложение к Положению об оплате труда.

Вы должны знать, что в ЛНА работодателя указано по оплате труда, т.к. вас с этим ознакомили под роспись при трудоустройстве ст.68 ТК РФ. Просто граждане не читают ни какие ЛНА до подписания ТД, а начинают задавать вот такие вопросы, когда возникает трудовой спор.

Да, работодатель может дать разъяснения либо предложить вам ознакомиться с Положение об оплате труда.

Читайте также:  Статья 64.1 ТК РФ. Условия заключения трудового договора с бывшими государственными и муниципальными служащими (действующая редакция)

По письменному заявлению работника работодатель обязан не позднее трех рабочих дней со дня подачи этого заявления выдать работнику документы, связанные с работой ст.62 ТК РФ.

Заявление вы подаете следующими способами (на выбор):

— через секретариат, отдел кадров (персонала) организации, чтобы на втором экземпляре вам поставили входящий номер и отметку должностного лица о приеме данного заявления;

— заказным письмом с заказным уведомлением о вручении и описью вложения;

— через курьерскую службу;

— с почты (речь идет о почтовом отделение, главпочтамте) факсом или электронным письмом (если есть официальный электронный адрес).

Обращение через электронную почту личную работника и работодателя:

Этот способ будет считаться официальным, если работник работает дистанционно, и это указано в его ТД.

Для дистанционных работников в частности, статья 312.1 Трудового кодекса определяет, что является дистанционной работой. Можно выделить два существенных признака такой работы: это выполнение трудовой функции вне места нахождения работодателя или его обособленного подразделения и использование для осуществления деятельности и взаимодействия между работодателем и работником информационно-телекоммуникационных сетей общего пользования (сети Интернет).

Особое внимание обращает на себя новый для Российского права способ взаимодействия дистанционного сотрудника и работодателя — это обмен электронными документами.

Причем стороны обязаны использовать квалифицированные электронные подписи (далее,- ЭЦП).

Различают несколько видов электронной подписи (ч. 1 ст. 5 Федерального закона от 06.04.2011 № 63-ФЗ «Об электронной подписи»):

  • простая электронная подпись;
  • усиленная неквалифицированная электронная подпись;
  • усиленная квалифицированная электронная подпись.

Другой вариант, когда может суд принять обмен через электронную почту между работодателем и работником, если это определенно в ЛНА работодателя, указан электронный адрес работодателя в этом ЛНА. А при приеме на работу, работник предоставляет работодателю свою электронный адрес, и работодатель вносит электронный адрес работника в письменном виде, как официальный адрес, откуда будут поступать работодателю письма, документы и т.п.

Например, ЛНА работодателя — Положение по кадровому делопроизводству или просто по делопроизводству.

Оценочный лист для стимулирующих выплат

Важно! Специальная форма для оценочного листа законодательством не установлена, однако она должна разрабатываться компанией и утверждаться локальными нормативными актами.

К примеру, в качестве одного из приложений положения о стимулирующих выплат может быть составлен бланк оценочного листа. Для удобства оценочный лист оформляется в виде таблицы, в которой указывается:

  • порядковый номер оценочного критерия;
  • сам критерий;
  • максимально и минимально возможный балл;
  • поле для самостоятельной оценки сотрудника.

Подписывает оценочный лист и сам работник и руководитель организации. Конечно, самостоятельная оценка по критериям эффективности работника может отличаться от оценки его непосредственного руководителя. Поэтому задачей комиссии будет также являться определение реального и объективного показателя и принятие объективного решения. В связи с этим оценочный лист состоит из двух столбцов, один из которых заполняется самим работником, а второй – членами комиссии.

Читайте также:  Положение о структурном подразделении: образец по ГОСТу

Оценочные листы педагога и причины пересмотра их содержания

Модель материального стимулирования деятельности учителей посредством распределения стимулирующего фонда оплаты труда реализуется в настоящее время в каждой общеобразовательной организации (далее — ОО). Практическим механизмом, позволяющим критериально оценить деятельность педагогических работников за отчетный период, в большинстве случаев становится оценочный лист педагога . Основой для принятия решения о назначении учителю персональной стимулирующей надбавки, как правило, является набранное учителем количество баллов за определенные виды профессионально-педагогической деятельности. В каждой ОО накоплен свой опыт формирования показателей и критериев оценки деятельности учителей , и этот опыт уникален. В МБОУ СОШ № 28 г. Ульяновска (далее — СОШ № 28) содержание показателей и критериев оценки деятельности учителей время от времени пересматривается, основанием для этого является поэтапное внедрение федеральных государственных образовательных стандартов (далее — ФГОС) общего образования, подготовка к введению в 2020 г. профессионального стандарта «Педагог (педагогическая деятельность в сфере дошкольного, начального общего, основного общего, среднего общего образования) (воспитатель, учитель)», утв. приказом Минтруда России от 18.10.2013 № 544н.

Причины пересмотра содержания оценочных листов

Приступая к очередному обновлению содержания оценочного листа, представители педагогического коллектива подробно изучают опубликованный опыт других ОО, который затем преломляется с учетом условий, созданных в СОШ № 28, используется или отвергается.

В состав комиссии по премированию (далее — «комиссия») могут входить представители Главного управления, Алтайского краевого комитета профсоюза работников народного образования и науки, представители общественности.

1.2. Оценка качества и результативности деятельности руководителей краевых государственных бюджетных образовательных учреждений дополнительного образования детей (далее — оценка) служит целям повышения качества работы, развития творческой активности и инициативы при выполнении поставленных задач, успешного и добросовестного исполнения должностных обязанностей, осуществления материального стимулирования руководителей за счет соответствующих выплат из средств фонда стимулирования руководителей образовательных учреждений.

П.3. Деятельность учреждения, направленная на работу с кадрами

Вм = Мок — Нем x 100%, где Вм — выполнение мероприятий программы в рамках предусмотренных средств, Мок — общее количество запланированных мероприятий программы, Нем — невыполненные мероприятия программы. Рассчитывается как общее количество запланированных программных мероприятий к общему числу выполненных мероприятий, выражается в %.

Это интересно: Оренбургская область программа земский фельдшер условия

Касательно критериев, то здесь берут во внимание эффективность проведения факультативов и кружковых занятий, их число, разработка и внедрение учебных программ образования и воспитания, эффективное взаимодействие с воспитанниками.

Занятие в сфере образования никогда не отличалось высоким уровнем заработной платы, и правительство РФ поставило перед собой задачу повысить зарплату педагогам в 2020 году.

Предусмотрены ли доплаты руководителям

Правительство РФ обещает, что оклады педагогов всех уровней будут увеличены с начала 2020 г. на 6%, что обойдется бюджету страны дополнительным субсидированием в 109 077,8 млн. руб. После индексации средняя зарплата учителей достигнет 44 760 рублей, преподавателей в ВУЗах, – 93 тысячи рублей, воспитателей в детских садах – 34,7 тысяч рублей. На ближайшие 3 года запланирован дальнейший рост окладов педагогов на 5,4-6,6% ежегодно.

Премия или доплата не вычитается из зарплаты. Такой вид мотивации давно используется на частных предприятиях в качестве премиальных, но у государственных служащих стимул появился недавно. Опираясь на статью 129 Трудового кодекса РФ и положения Постановления Правительства «О введении новых систем оплаты труда…» от 05.082008 №583, зарплата педагогов с 1 декабря 2008 года будет формироваться с таких частей:

Поиск по теме:

image Скачать Скачано: 356

ФИО аттестуемого сотрудника ________________________________________

Подразделение аттестуемого сотрудника________________________________

Должность аттестуемого сотрудника ___________________________________

Уважаемый коллега!

Для успешного прохождения аттестационного собеседования, Вам предлагается заполнить лист оценки Вашей деятельности. Пожалуйста, заполните эту форму для использования в ходе оценки-обсуждения результатов вашей деятельности с Вашим руководителем.

Заполнение данной формы, позволит

–  Вашему руководителю: понять Вашу оценку собственной роли в осуществлении ключевых деловых операций, вклада в достижение целей фирмы, продвижения к намеченным ранее целям, решения основных задач вашей деятельности, основных проблем и трудностей, с которыми вам приходится сталкиваться в ходе профессиональной деятельности.

–  Выявить направления профессионального развития, которые смогут способствовать повышению Вашей профессиональной компетентности.

–  Наметить и скорректировать направления Вашей дальнейшей деятельности, выработать цели и задачи деятельности.

Постарайтесь отвечать на вопросы формы максимально вдумчиво и подробно. Пункты, помеченные как «заполняется руководителем» или «заполняется совместно с руководителем» заполнять не надо!

1. Пожалуйста, опишите и кратко прокомментируйте Ваши основные достижения за последние 12 месяцев или с момента назначения на должность (если этот период короче). Укажите, насколько качественно были выполнены поставленные перед Вами задачи и достигнуты ли обозначенные цели.

2. Пожалуйста, опишите главные цели, которые Вы планируете достичь в течение последующих 12 месяцев и задачи, которые Вам предстоит выполнить. Они должны быть четко сформулированными и реальными по времени.

3. Опишите основные трудности и проблемы, с которыми Вам приходилось сталкиваться в ходе своей профессиональной деятельности. При описании проблемы руководствуйтесь тем положением, что: а) формулировка проблемы должна иметь негативный оттенок (Пример: недостаточность чего-либо; отсутствие чего-либо; невозможность… и т. д.); б) проблема должна быть решаема, и при формулировке проблемы желательно предложить вариант ее решения.

4. Укажите Ваши сильные и слабые стороны, проявившиеся в ходе Вашей профессиональной деятельности

2

3

5. По Вашему мнению, развитие каких трех Ваших основных качеств может способствовать повышению эффективности Вашей профессиональной деятельности.

1

2

3

6. Какие мероприятия, по Вашему мнению, могут способствовать развитию указанных качеств?

7. Какие мероприятия по обучению, развитию и повышению квалификации намечены по результатам собеседования[*] (заполняется совместно с руководителем).

2

3

O Мероприятия не намечаются

8. Цели и задачи деятельности сотрудника на последующие 12 месяцев

(заполняется совместно с руководителем)

2

3

4

5

9. Комментарии аттестуемого сотрудника.

Дата заполнения листа собеседования «_____»______________ 2000 г.

ФИО сотрудника_________________________________________ Подпись _________________________

ФИО руководителя ______________________________________ Подпись _________________________

[*] При заполнении данного пункта старайтесь формулировать программы обучения и направления развития сотрудника в терминах круговой оценки сотрудников и оценки должности.

Политики и процедуры на тему оценки и аттестации персонала

75

Как выявить и убрать из команды слабое звено: Чек-лист проведения АBС-оценки сотрудников

  • 5
  • 27.11.2020
  • И.Зимбицкий
  • План/Стратегия

image

Зачем нужна АВС-оценка сотрудников?

Запомни: уровень твоего бизнеса никогда не будет выше, чем уровень твоей команды!

Команда для твоего бизнеса — это самый ценный актив.

Правильно подобранная, обученная и мотивированная команда способна вывести твой бизнес из самого глубокого кризиса и развить его до лидера рынка. С неправильно подобранной командой никакие инструменты и технологии не спасут бизнес от стагнаций, кризисов и возможно даже от закрытия.

Согласно исследований, правильный подбор людей на входе и их отсев в процессе работы, играют даже бОльшую роль, чем выстроенные процессы обучения и развития в компании.

Гораздо проще и быстрее развивать тех, кто:

  • имеет необходимые качества,
  • конкретными результатами подтверждает желание развиваться и расти,
  • соответствует духу и ценностям твоей компании.

Оценить сотрудников именно по этим критериям и позволяет АВС-анализ.

Пионером в системной оценке сотрудников и принятии кадровых решений на ее основе является Джек Уэлч. Журнал Fortune признал его «лучшим менеджером столетия», а принципы подбора и развития команды позволили за 20 лет увеличить стоимость компании General Electric в 34 раза. Одним из основных инструментов, который он использовал для отбора и развития лучших кадров, и отсева слабых, является ABC-анализ.

Ты будешь регулярно видеть динамику по каждому сотруднику, отделу и компании в целом. Лучшие сотрудники получат мотивацию развиваться, слабые не будут задерживаться и тянуть всю команду вниз.

Метод АВС оценки позволяет внести ясность в состояние команды, и принимать решения, которые позволят ее усилить.

Шаг 1: Определи требования к сотрудникам, которым они должны соответствовать

Один из факторов, разрушающих командный дух и продуктивность сотрудников — отсутствие понятных критериев оценки их работы. В большинстве компаний требования размыты, четко не сформулированы, сотрудники чувствуют зависимость от настроения или субъективного отношения руководителя.

Такая атмосфера отталкивает сотрудников А-класса, ориентированных на результат, поскольку их достижения и вклад должным образом не оцениваются. И притягивает тех, кто умеет хорошо симулировать активную деятельность, создавая посредственный или слабый результат.

В данной методике каждый сотрудник оценивается по двум шкалам:

  1. Профессиональное соответствие
  2. Соответствие ценностям компании

Профессиональное соответствие

Определи 1-3 ключевых показателя, по которым ты будешь объективно, на основании цифр, определять результаты работы сотрудника.

Важно при профессиональной оценке смотреть на конкретные факты и результаты. Они должны быть объективными и очевидными, выраженными в конкретных цифрах.

Для определения показателей задай себе вопрос: «Какой главный результат я ожидаю от этой должности?» и затем измерь этот результат в цифрах.

Ниже приведены примеры показателей. Это не исчерпывающий список, который мы предлагаем, это пример того, какими могут быть показатели.

Руководитель отдела продаж

  1. % выполнения плана продаж компании
  2. Конверсия отдела продаж из полученных заявок в сделку
  3. Рост показателей менеджеров в отделе продаж

И т.д.

Менеджер по продажам

  1. Выполнение личного плана продаж
  2. Количество новых контрактов (при B2B продажах)
  3. Конверсия из полученных заявок в сделку

И т.д.

Маркетолог

  1. Количество лидов (заявок)
  2. Стоимость лида (заявки)
  3. Качество лида (соответствие получаемых заявок портрету клиента — это ведет к снижению стоимости нового клиента и к повышению его LTV)

И т.д.

Бухгалтер

  1. Своевременность сданных отчетов
  2. Отсутствие штрафов

И т.д.

Финансовый директор

  1. Норма рентабельности компании (% чистой прибыли от общей выручки компании)
  2. Увеличение капитала
  3. ROI на капитал

И т.д.

Производство продуктов или услуг

  1. Объем производства
  2. Себестоимость
  3. Соблюдение графика производства
  4. % брака (продукты) или уровень удовлетворенности клиентов (услуги)

И т.д.

Соответствие личных качеств и ценностей

Сотрудник, выполняющий профессиональные обязанности, но при этом разрушающий культуру компании, в итоге принесет больше вреда, чем пользы.

Тебе нужна звездная команда, которая выдает командный результат, а не команда звезд, где каждый тянет одеяло на себя, в ущерб общему результату.

ДНК сильной корпоративной культуры — это прописанные ценности компании, которые знает и которым следует каждый сотрудник.

Ценности компании — это ответ на вопрос «Кто мы и какие мы?». По каким правилам мы работаем? Что у нас считается хорошо, а что плохо?

Ты не можешь прописать правила на все ситуации и случаи, но ты можешь задать принципы, следуя которым сотрудник будет делать правильный выбор в любой ситуации.

Ценности компании — это принципы и «правила игры», которым безоговорочно следует каждый сотрудник, от уборщицы до владельца.

Если у тебя еще нет ценностей в компании — обратись к своему коучу для помощи и пропиши ТОП-5 ценностей своей компании.

При оценке личного соответствия оценивай, насколько действия сотрудника соответствуют ТОП-5 ценностям компании, насколько он вовлечен и привержен, насколько он положительно влияет на команду.

Джек Уэлч оценивал соответствие сотрудников четырем правилам лидерства в GE:

  • энергичность,
  • умение мотивировать окружающих,
  • способность принимать сложные решения,
  • всегда вовремя выполнять принятые на себя обязательства.

Важно, чтобы критерии были четко сформулированы, и оценка опиралась на реальные действия сотрудника.

Шаг 2: Проведи оценку

Кто проводит?

Как правило, оценку сотрудника проводит его непосредственный руководитель по заданным профессиональным и личностным критериям.

Оценку ТОП-менеджеров можно проводить также используя обратную связь от коллег ТОП-менеджеров — они оценивают командное взаимодействие и соответствие ценностям.

Оценку должен проводить зрелый и осознанный руководитель, максимально исключив личные предпочтения, опираясь на конкретные факты.

Как оценивать?

  1. По шкале от 1 до 10 оцени профессиональное соответствие за период. Мы рекомендуем проводить оценку не реже чем раз в 6 месяцев и оценивать прогресс за период. Опирайся на конкретные показатели работы.
  2. По шкале от 1 до 10 оцени личное соответствие за период. Опирайся на конкретные факты и действия.
  3. Задай контрольный вопрос: «Зная то, что ты знаешь о сотруднике сейчас, ты бы принял его на работу?»
  4. Данные занеси в таблицу

Определи, к какой категории относится сотрудник

По результатам оценки определи, к какой категории относится сотрудник:

Что делать по результатам оценки?

А+

Кто они:

  • Талантливые сотрудники, высокая компетентность и результативность, отлично выполняют свою работу, развиваются, ты видишь в них потенциал для дальнейшего роста.
  • Очень привержены компании, высокая вовлеченность, разделяют ценности, относятся к компании, как к своей.
  • Постоянно развиваются, переживают за рост бизнеса, мотивируют других.
  • Регулярно восхищают тебя своими результатами.
  • Это реактивный двигатель для твоего бизнеса, способный вывести его на космическую орбиту.

Что делать:

  • Ставить цели и повышать планку, давая свободу в выборе путей достижения
  • Фокус на цели и на результат
  • Мотивация – от результата
  • Удерживать – участие в прибыли, опционы
  • Категорически НЕ делать – микроменеджмент и мелочный контроль

А

Кто они:

  • Привержены компании и разделяют ценности, отлично выполняют свою работу, растут и развиваются.
  • Ты видишь в них потенциал для дальнейшего роста
  • Привержены компании, высокая вовлеченность, разделяют ценности, относятся к компании, как к своей.

Что делать:

  • Ставить цели и повышать планку, давая свободу в выборе путей достижения.
  • Фокус на цели и на результат.
  • Мотивация – от результата.
  • Удерживать – участие в прибыли, опционы.
  • Категорически НЕ делать – микроменеджмент и мелочный контроль

В+

Кто они:

  • Привержены компании и разделяют ценности.
  • Вовлечены, но показывают средние результаты в работе (часто это новые сотрудники, у которых есть энтузиазм, но не хватает опыта и навыков – молодые, или сменили сферу).

Что делать:

  • Обязательно развивать. При наличии развития, наставника – переходят в категорию А (высокая вовлеченность и высокие результаты).
  • Ставить на позицию, где может расти и реализовать свою вовлеченность.
  • Фокус на результат.
  • Категорически НЕ делать – не давать С-шкам влиять на них – перейдут в категорию С (низкая вовлеченность и низкие результаты)

В

Кто они:

  • «Костяк компании», «рабочие лошадки», часто они давно в компании, знают как все начиналось и как устроено.
  • Достаточно хорошо выполняют свою работу, но в целом не сильно переживают за развитие компании.
  • Они больше за стабильность, чем за инновации и рост.
  • Часто находятся в зоне комфорта, все устраивает как есть. Поэтому, в реальности часто не хотят ничего менять, сопротивляются изменениям.

Что делать:

  • Хороши в процессных задачах — где необходимо поддержание уровня текущих процессов и задач.
  • Часть из них хороши в улучшении того, что уже есть, в отличие от инновационных изменений.

С

Кто это:

  • Посредственно выполняют работу. Низкая вовлеченность и низкие результаты.
  • Создают видимость занятости чем-то важным. ⠀
  • С сотрудниками С есть постоянные проблемы. Их имя постоянно всплывает при упоминании проблемных ситуаций.
  • Жалобы, токсичное влияние на команду

Что делать:

  • Это первые кандидаты на увольнение.
  • Обязательно провести «Серьезный разговор» с анализом результатов, конкретными договоренностями о сроках и результатах к этим срокам – либо включаешься, либо будем прощаться.
  • После такого «испытательного срока» прощайся, в случае отсутствия реального прогресса.
  • Иначе дашь команде метасообщение, что можно плохо работать и при этом все сходит с рук.

С-

Кто это:

  • Худшие из категории С

Что делать:

  • Попрощаться с ними нужно было еще вчера
  • Не откладывай с этим — такие сотрудники наносят вред компании и остальной команде

Джек Уэлч оценивал команду в следующих пропорциях, и жестко требовал от каждого руководителя придерживаться их:

  • 20% лучших — категория А и А+
  • 70% рабочие лошадки — категория В и В+
  • 10% худших — категория С и С-

С 10% худших каждый год прощались, по результатам работы за год.

Мы также рекомендуем следовать этим правилам.

«Некоторые считают жестоким и неэтичным ежегодное увольнение слабых 10%. Я же считаю жестокостью и фальшивой добротой оставлять людей на рабочих местах, где они не вырастут профессионально и ничего не приобретут». Д.Уэлч

Также, при большой команде ты можешь использовать следующую шкалу:

  • Исключительные (А+) — 5 %.
  • Выдающиеся (А) — 15%.
  • Высокий стандарт (В и В+) — 70 %.
  • Стандарт с возможностью улучшения либо увольнения после «серьезного разговора» и «испытательного срока» (С) — 5 %.
  • Не подходят, сразу на увольнение (С-) — 5 %.

Как сделать АВС-оценку эффективной?

Ясность, Регулярность, Конкретные действия по результатам

  • Ясность критериев для каждого — чем четче сформулированы профессиональные и личные требования, тем лучше для бизнеса.
  • Проводи оценку регулярно. Важно, чтобы профессиональные и личные критерии, которые есть в компании, подтверждались постоянным фокусом на них.
  • По результатам оценки с каждым сотрудником необходимо провести беседу (руководитель со своими подчиненными), где помочь сотруднику поставить цель по улучшению и помочь ему прояснить конкретные действия для этого.
  • Отслеживай динамику — сравнивай предыдущие результаты и оценку с текущими. Сотрудник должен видеть, что как его достижения, так и недочеты видны и обязательно будут рассмотрены.

P.S. Сейчас перед вами чек-лист, в котором вы получите простую проверенную стратегию, как легко убрать из головы убеждения, которые уничтожают ваше успешное будущее.

Кликнуть и забрать чек-лист «103 убеждения» сейчас, пока это бесплатно.

Понравилась статья? поделить с друзьями. Пусть они скажут тебе «Спасибо!»

Оцените статью
Рейтинг автора
4,8
Материал подготовил
Максим Коновалов
Наш эксперт
Написано статей
127
А как считаете Вы?
Напишите в комментариях, что вы думаете – согласны
ли со статьей или есть что добавить?
Добавить комментарий